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ISSN en línea: 2631-2913
MEDICIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
MEDIANTE EL ORDARGEST PARA UN
HOSPITAL DE SEGUNDO NIVEL DE QUITO
ECUADOR, 2025
MEASUREMENT OF THE IMPLEMENTATION OF THE
PROCESS MANAGEMENT SYSTEM USING ORDARGEST
FOR A SECOND LEVEL HOSPITAL IN QUITO ECUADOR,
2025
Recibido: 09/07/2025 - Aceptado: 15/12/2025
Luis Fernando Olmedo Pérez
Doctorante PhD Educación en Training & Consulting
México
Magíster en Gestión del Talento Humano
Escuela Politécnica Nacional
trainingtrco@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3098-2725
Rosa Clara Zurita Maldonado
Doctorante PhD Administración en la Universidad Benito Juárez
México
Magíster en Dirección de Talento Humano
Universidad Espíritu Santo
claryzm2008@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0009-0007-2255-7968
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Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026). Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST
para un Hospital de Segundo Nivel de Quito-Ecuador, 2025. Visión Empresarial, Vol. 16, Núm. 1, 51 - 85. https://doi.org/10.32645/13906852.1425
ISSN en línea: 2631-2913
Cómo citar este artículo:
Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026).
Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos
mediante el ORDARGEST para un Hospital de Segundo Nivel de Quito-
Ecuador, 2025. Visión Empresarial, Vol. 16, Núm. 1, 51 - 85. https://doi.
org/10.32645/13906852.1425
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Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026). Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST
para un Hospital de Segundo Nivel de Quito-Ecuador, 2025. Visión Empresarial, Vol. 16, Núm. 1, 51 - 85. https://doi.org/10.32645/13906852.1425
Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
Resumen
El estudio plantea la Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos a través
del ORDARGEST para un Hospital de Segundo Nivel. El objetivo fue medir la implementación
del sistema de gestión por procesos con respecto a cuatro ejes: Planicación y gestión estratégica,
Gestión de funcionamiento organizacional, Gestión de los procesos y productos, y Gestión de
talento humano; así como realizar un análisis FODA para evaluar la situación interna (fortalezas-
debilidades) y la situación externa (oportunidades-amenazas) de la gestión actual de la unidad de
salud fundamentado en la Matriz GUT (gravedad-urgencia-tendencia). Se aplicó un cuestionario
web dirigido a directivos, administrativos y personal asistencial, con una participación de 305 de
un total de 1.084 funcionarios. El ORDARGEST del hospital alcanzó una calicación promedio
de 72,36% de efectividad ocho puntos porcentuales debajo del mínimo que es 80,00%. El análisis
matricial GUT a nivel interno presentó un coeciente de motricidad promedio de 3,3 puntos/5,0
puntos equivalente a una motricidad alta donde las fortalezas deben ser priorizadas para la mejora
de la gestión y las debilidades deben ser minimizadas mediante acciones estratégicas correctivas. A
nivel externo el coeciente de motricidad promedio es de 2,8 puntos/5,0 puntos equivalentes a una
motricidad media donde las oportunidades deben ser maximizadas estratégicamente y las amenazas
deben ser minimizadas mediante planes de acción. Los resultados aportan una serie de sugerencias
que pueden ser adoptadas por la casa de salud a n de mejorar los cuatro componentes de la gestión
y ser un modelo para otras unidades de salud.
Palabras clave: Evaluación, gestión, procesos, resultados.
Abstract
e study proposes measuring the implementation of the Process Management System through
ORDARGEST for a second-level hospital. e objective was to measure the implementation of the process
management system with respect to four areas: Strategic planning and management, Organizational
operational management, Process and product management, and Human talent management; as well as
performing a SWOT analysis to assess the internal situation (strengths-weaknesses) and the external situation
(opportunities-threats) of the current management of the health unit based on the GUT Matrix (severity-
urgency-trend). A web-based questionnaire was administered to managers, administrative sta, and healthcare
personnel, with 305 out of a total of 1,084 employees participating. e hospital’s ORDARGEST achieved
an average eectiveness rating of 72.36%, eight percentage points below the minimum of 80.00%. e
internal GUT matrix analysis showed an average motor skills coecient of 3.3 points out of 5.0, equivalent
to high motor skills, where strengths should be prioritized for management improvement and weaknesses
should be minimized through strategic corrective actions. Externally, the average motor skills coecient
is 2.8 points out of 5.0, equivalent to average motor skills, where opportunities should be strategically
maximized and threats minimized through action plans. e results provide a series of suggestions that can
be adopted by the healthcare facility in order to improve the four components of management and serve as
a model for other healthcare units.
Keywords: Evaluation, management, processes, results.
Código JEL: M1-M14
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Introducción
Todas las organizaciones independientemente de su naturaleza o giro de negocio deben reportar
su accionar ante la sociedad; al igual que mantener estándares de calidad y de buen servicio. Con
mayor énfasis se exige a las organizaciones públicas cuya actividad está dirigida a la prestación
de servicios a la ciudadanía periódicamente dar a conocer las acciones realizadas. El control de la
gestión se vuelve parte angular de la administración de estas.
La Constitución de la República del Ecuador en su artículo 227 señala: La administración
pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de ecacia, eciencia,
calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planicación,
transparencia y evaluación (Asamblea Nacional, 2008).
El artículo 362 ibidem señala: La atención de salud como servicio público se prestará a través
de las entidades estatales, privadas, autónomas, comunitarias y aquellas que ejerzan las medicinas
ancestrales alternativas y complementarias. Los servicios de salud serán seguros, de calidad y calidez,
y garantizarán el consentimiento informado, el acceso a la información y la condencialidad de la
información de los pacientes. Los servicios públicos estatales de salud serán universales y gratuitos
en todos los niveles de atención y comprenderán los procedimientos de diagnóstico, tratamiento,
medicamentos y rehabilitación necesarios (Asamblea Nacional, 2008).
Bajo estos preceptos, es importante señalar que los servicios de salud, principalmente
públicos, y cuya misión es la de prestar servicios de salud con calidad y calidez en el ámbito de la
asistencia especializada, a través de su cartera de servicios cumpliendo con la responsabilidad de
promoción, prevención, recuperación, rehabilitación de la salud integral, docencia e investigación,
conforme a las políticas del Ministerio de Salud Pública-MSP y el trabajo en red, en el marco de
la justicia y equidad social (MSP, 2022), no están exentos de rendir cuentas de su gestión tanto
a los entes de control como a la sociedad en general.Sin embargo, un número considerable de
unidades de salud del Ministerio de Salud Pública-MSP no han logrado articular su gestión ya que
los instrumentos desarrollados como por ejemplo el Modelo de Gestión o el Plan Estratégico no
clarican la forma en que se medirán los objetivos estratégicos y misionales que son el soporte de la
gestión de estos.
Tal como cita Villavicencio (2024), la eciencia en la gestión pública se traduce en la
capacidad de los órganos gubernamentales para cumplir con sus funciones de manera efectiva,
utilizando de manera óptima los recursos disponibles. Esto implica una gestión transparente y ecaz
de los fondos públicos, la implementación de políticas basadas en datos y la entrega oportuna de
servicios esenciales (Crónica-Las noticias al día, 2024).
La evaluación actual de la gestión por procesos es crucial para garantizar la competitividad
y la eciente organización de las instituciones en el contexto global (Alarcón Díaz, 2023). La
implementación de la gestión por procesos en entidades de la administración pública en el Ecuador
está regida por la Norma Técnica de Prestación de Servicios y Administración de Procesos, cuyo
objeto en su literal 1.2. señala: Asegurar la provisión de servicios y productos de calidad orientados
a satisfacer los derechos, necesidades, requerimientos y expectativas de los usuarios; facilitando
además el cumplimiento de sus obligaciones (Secretaría Administración Pública, 2018).
El artículo 6 ibidem, de los principios señala:–La prestación de servicios y administración por
procesos se constituirá como parte fundamental de la política pública, tomándose los requerimientos
especícos de los segmentos de usuarios, beneciarios y otros actores de interés, sobre la base de
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Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
un enfoque de mejora continua y aplicando un diagnóstico institucional permanente y objetivo
(Secretaría Administración Pública, 2018).
Con el n de mejorar la calidad y efectividad de la gestión de las organizaciones, surgió el
interés de monitorear y analizar el actual sistema de gestión por procesos de un hospital público de
segundo nivel de la ciudad de Quito a través de una herramienta denominada: “ORDARGEST”
conocida también como Radar de Gestión la cual permite visualizar en un ángulo de 360 grados
el nivel de implantación (sistema documentado) e implementación (sistema ejecutándose) de un
sistema de gestión por procesos, dejando en evidencia la brecha a cubrir por parte de las entidades
que se inician o ya poseen una estructuración de un Sistema de Gestión por Procesos.
OR = Organización, DAR= Direccionamiento, GEST = Gestión
De acuerdo a los lineamientos establecidos en la “Norma Técnica de diseño de Reglamentos
o Estatutos Orgánicos de Gestión Organizacional por Procesos para las instituciones del sector
público del Ecuador” es posible establecer un estándar de estructura por procesos, de la cual se
deriva el organigrama por procesos, lo que permite a las entidades orientar sus esfuerzos hacia el
logro de los objetivos institucionales con una mejor y mayor efectividad (Ministerio del Trabajo-
MDT, 2021).
Los servicios de salud, principalmente públicos bajo la tutela del Ministerio de Salud
Pública-MSP tienen como función principal garantizar una atención sanitaria de calidad, inclusiva
y equitativa, con énfasis en la promoción de la salud y la prevención de enfermedades para el pleno
desarrollo de oportunidades de la población; y por ende no está exenta de rendir cuentas de su
gestión tanto a los entes de control como a la sociedad.
En este sentido se ha propuesto una guía metodológica que se ha estructurado en base
a cuatro ejes de evaluación: 1. Planicación y gestión estratégica, 2. Gestión de funcionamiento
organizacional, 3. Gestión de los procesos y de los productos, y 4. Gestión de talento humano. Para
su aplicabilidad fue necesaria la participación de los funcionarios del Hospital de Segundo Nivel de
Quito-Ecuador.
Los resultados obtenidos se convierten en un punto de apalancamiento para que las
autoridades y actores del quehacer institucional puedan tomar acciones correctivas a n de mejorar
la calidad de los servicios y maximizar la satisfacción de los clientes y usuarios.
Para la presente el levantamiento de información se realizó de abril a mayo de 2.025 con
una participación efectiva de 305 funcionarios de un total de 1.048 que laboran en la casa de salud.
El artículo consta de las siguientes partes: una introducción con una breve descripción del
problema investigado, la justicación en la que se sustenta la investigación, una descripción de los
métodos y materiales utilizados donde se describe la metodología, el alcance, la determinación de la
muestra, las herramientas para la recolección de la información. Los resultados y discusión reejan
interpretaciones relevantes del estudio descriptivo transversal de corte cuantitativo realizado; integra
un análisis FODA mediante la matriz GUT que permite identicar mediante ponderadores los
problemas y oportunidades que la casa de salud debe priorizar o resolver en el corto y mediano
plazo. Finalmente, se presentan las conclusiones con la síntesis de los hallazgos más signicativos
del estudio y las recomendaciones respectivas.
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Marco teórico
Sistema o modelo de gestión
La comprensión de modelo de gestión radica en el origen etimológico del término modelo proviene
del italiano “modello”. Por tanto, es un prototipo que sirve de referencia para ser producido;
mientras que la gestión proviene del latín “gestio”, palabra que aduce a la acción de administrar. Por
consiguiente, es un término muy usado en el ámbito empresarial como prototipo administrativo
que establece las acciones para el logro de objetivos empresariales (Huertas, Suárez, Salgado, Jadán,
& Jiménez, 2020).
Un modelo es un diseño teórico simplicado de un sistema o de una realidad o fenómeno
complejo elaborado para posibilitar su comprensión y estudiar su comportamiento. En este sentido,
consideran y proponen situaciones aproximadas a la realidad, elaboradas a cierta escala y nivel de
detalle, delimitando sus dimensiones para exponer puntos de vista característicos de la realidad en
un momento determinado, con miras a interpretar esa realidad de forma sencilla y comprensible
para respaldar estrategias investigativas con miras a la intervención práctica para el alcance de
objetivos institucionales ecaz y ecientemente a través de la aplicación del instrumental cientíco
de la ciencia administrativa (Carrión, Zula, & Castillo, 2016).
Otra denición cita: Es un modelo conceptual que identica los componentes necesarios para
el logro de un objetivo, producto o servicio y los articula mediante interrelaciones y dependencias
para que, de forma coordinada, identiquen herramientas para la gestión (CUNICE, 2022).
¿Qué es un modelo de gestión en la práctica?
• Unmarco conceptual de gestión organizativaen el cual el factor resultado aplicado
al proceso de gestión es clave.
• Unmarco de adquisición de responsabilidadde la gestión por todos los actores
intervinientes en la prestación de servicios, y que se apoya en liderazgo para la
gestión pública y en el desarrollo de competencias asociadas a la toma de decisiones
y pensamiento estratégico orientado a la creación de valor.
• Unmarco de referencia para integrar componentes de gestión e interconectarlos
para optimizar su funcionamiento.
• Un marco para reforzar el concepto de control interno como un proceso que,
llevado a cabo por los distintos miembros de la organización y en cada uno de sus
niveles, proporciona una seguridad razonable en la consecución de la ecacia y
eciencia de las operaciones institucionales, el cumplimiento de las leyes y normas
exigibles y la abilidad de la información, contribuyendo a revisar el grado en que
la gerencia está facilitando la creación de valor público y favoreciendo la rendición
de cuentas.
Un aporte importante a considerar es el deMondragon Corporation (2012), que sostiene
que un modelo de gestión corporativo tiene la nalidad de fomentar el desarrollo de una dinámica
de gestión empresarial coherente con los principios de cooperación institucional, respaldando y
ayudando a incrementar la competitividad empresarial de las corporaciones, haciendo del estilo de
gestión corporativa una marca de identidad que genera un sentimiento de pertenencia allanando el
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Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
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camino para la cooperación y ayudando a optimizar las sinergias a nivel institucional (Mondragon
Corporation, 2012).
Un modelo de gestión se caracteriza por: 1) simplicación de la realidad, eliminando ciertos
rasgos, factores, elementos, funciones o regularidades; 2) realza determinados rasgos, factores,
elementos, funciones o regularidades; 3) transparencia, al simplicar y realzar, facilita que realidades
complejas y desconocidas resulten transparentes para su interpretación y análisis; 4) perspectividad,
simplicando se concede mayor sentido al modelo enmarcándolo en una perspectiva especica;
5) productividad, un modelo ja sus propios límites, favoreciendo una nueva investigación para
actualizarlo y mejorarlo; 6) abstracción, implica una abstracción de la visión cientíca, indicando
los elementos teóricos relevantes anes al mismo; 7) provisionalidad, el modelo es perfectible de
mejoras en virtud del avance cientíco y la investigación, así como por la comparación con otros
modelos exitosos del sector empresarial de la organización; y por último, 8) aplicabilidad, pues
pretende ser aplicable a una realidad especíca (Huertas, Suárez, Salgado, Jadán, & Jiménez, 2020).
Del sistema de gestión por procesos
Un sistema de gestión por procesos (BPM, por sus siglas en inglés) es unenfoque de gestión que se
centra enoptimizar y alinear todas las actividades de una organizaciónpara alcanzar sus objetivos
estratégicos. Se basa en identicar, analizar, implementar, monitorear y mejorar de manera continua
los ujos de trabajo o procesos del negocio, en lugar de organizar la empresa por departamentos o
funciones aisladas. Su objetivo es mejorar la eciencia, la ecacia y la calidad, creando un ujo de
trabajo horizontal y colaborativo entre diferentes áreas (SYDLE, 2021).
Importancia de la gestión por procesos
Un proceso es unconjunto de actividades dentro de la empresa relacionadas entre sí, que parten de
uno o másinputs(entradas) y generan unoutput(resultado).
La gestión por procesos se encarga de identicar los procesos clave de la organización,
analizarlos, describirlos, implementar cambios en ellos, monitorizar los resultados y mejorarlos de
manera constante.
La importancia de la gestión de procesos radica en que los procesos empresariales efectivos
son cruciales para el éxito de la organización. Un proceso productivo bien diseñado ayuda a la
institución apredecir y optimizar los recursos que va a necesitar, elimina operaciones superuas y
reduce costes. Un proceso inecaz, sin embargo, puede provocar un rendimiento ineciente y una
baja productividad, socavando la rentabilidad de la organización (UNIR, 2023).
El ORDARGEST como herramienta de medición de un sistema de gestión por procesos
Denición:
OR = Organización DAR= Direccionamiento GEST = Gestión
Estructura y características:
La estructura del ORDARGEST se fundamenta en cuatro niveles o ejes considerados como un
sistema, ya que entre ellos hay una relación causal y secuencial:
Planicación y Gestión Estratégica: Pretende entender cómo se desarrolla las actividades del área
de trabajo en base a una planicación de mediano o largo plazo, si se cuenta con datos históricos y
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comparativos, así como si se ha determinado una misión y visión acompañada de valores y principios
organizacionales a respetar.
Gestión del Funcionamiento Organizacional: Mide si el organigrama se deriva de la estructura
de procesos, así como si está claramente denido y documentada la autoridad, responsabilidad y
jerarquías de los puestos de trabajo, así como el trabajo en equipo de los integrantes de los diferentes
procesos.
Gestión de los Productos y Procesos Institucionales: Pretende demostrar si los involucrados
conciben su trabajo como parte de una cadena de eventos (procesos) que transforman insumos en
productos (bienes, servicios, obras, consultoría). Así, como entender el cumplimiento de las salidas
de productos para el cliente, su satisfacción y competidores.
Gestión del Talento Humano: Mide el empoderamiento y ruta de carrera del capital humano,
desde que se inicia en su puesto de trabajo hasta que termina su plan de carrera.
Figura 1.
Ejes y calicación del ORDARGEST.
Fuente: Ejes y calicación del ORDARGEST.
Herramienta y recolección de datos
Encuesta. La herramienta para el levantamiento de información es una encuesta web diseñada de
acuerdo a la realidad de la entidad que contiene preguntas consecutivas especícas de gestión para
cada eje expuesto anteriormente, esto para conrmar la veracidad de la información.
Metodología. Se determina con el equipo de trabajo de la organización la fecha para la ejecución
de la encuesta web, y se entregan a los involucrados de la organización el link de la encuesta para
ser diligenciada. Se explicó el procedimiento y se solventó preguntas e inquietudes por parte del
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Medición de la implementación del
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el ORDARGEST para un hospital de
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equipo técnico. Finalmente se recolectaron los datos y se procesaron en los modeladores estadísticos
Microsoft Excel y SPSS para su tratamiento, tabulación e interpretación de principales hallazgos.
Áreas de Trabajo: Todas las áreas de la casa de salud.
Resultados de la Evaluación: Los resultados de la primera evaluación se realizaron mediante la
metodología del Radar de Gestión detallada por áreas.
Para la representación gráca utiliza un diagrama de red; que es un método gráco de
visualización de datos multivariantes en la forma de un gráco de dos dimensiones, de tres o más
variables cuantitativas representadas en los ejes a partir del mismo punto.
Análisis matricial GUT
La Matriz GUT es una herramienta de gestión que permite realizar las actividades según su
prioridad. GUT es el acrónimo de Gravedad, Urgencia y Tendencia, criterios que organizan el
orden del trabajo.
También conocida comomatriz de prioridadesomatriz de priorización, la matriz GUT es
una herramienta intuitiva, simple y muy versátil. Proporciona un cuadro estructurado para evaluar
y clasicar problemas según su impacto y urgencia. Esto permite que las empresas concentren sus
esfuerzos en lo que realmente requiere acción inmediata, asegurando que los problemas críticos se
resuelvan con la debida agilidad y que los recursos sean utilizados coneciencia (Odebrecht, 2024).
Componentes de la matriz GUT
Gravedad (G): Evalúa el impacto o las consecuencias de no resolver el problema o tarea.
Los problemas graves son aquellos que pueden causar daños importantes o afectar signicativamente
los resultados de la empresa. Se suelen clasicar de 1 a 5 (donde 1 es el menor impacto y 5 el mayor)
(DTConsultores, 2024).
Urgencia (U): Determina el tiempo disponible para actuar antes de que el problema se agrave o sus
consecuencias empeoren. Las cuestiones urgentes exigen una respuesta rápida. También se clasican
en una escala de 1 a 5 (1 para menos urgente y 5 para muy urgente) (DTConsultores, 2024).
Tendencia (T): Considera cómo evolucionará el problema o tarea si no se aborda. Los problemas
con una tendencia de aumento pueden agravarse con el tiempo, mientras que aquellos con una
tendencia baja o estable pueden esperar. La clasicación se realiza en la misma escala de 1 a 5
(DTConsultores, 2024).
En síntesis, la matriz GUT es un método sencillo para priorizar entre diferentes alternativas,
utilizado tanto en el mundoTPM (Total Performance ManagementoGestión Total del Desempeño)
como en Toyota y otras empresas multinacionales (Pérez, 2025).
Materiales y métodos
La investigación realizada corresponde a un estudio descriptivo observacional de tipo cuantitativo.
Lainvestigación descriptivase centra en la recopilación de información que puede ser cuanticable
para ser utilizada en análisis estadísticos. Es una herramienta muy útil porque permite realizar
investigaciones para comprender mejor el fenómeno investigado y recopilar información por
categorías (Busayo, 2025).
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El estudio se realizó en un Hospital General de Segundo Nivel y sexto de complejidad de la
ciudad de Quito-Ecuador. Es una institución pública perteneciente al Ministerio de Salud Pública,
oferta servicios de salud en más de 30 especialidades, ofrece telemedicina, esta certicado como
una Unidad Asistencial Docente donde se forman los futuros profesionales de la salud de pregrado,
internado y posgrado, cuenta con un Comité de Ética de Investigación en Seres Humanos y en
su trayectoria institucional ha ganado varios premios a la excelencia en los servicios de salud y ha
generado investigaciones con trascendencia nacional e internacional. Su área de cobertura es la zona
norte de la Ciudad de Quito, en la actualidad es un hospital referente y recibe pacientes de otros
cantones circundantes de la Provincia de Pichincha como: Pedro Moncayo, Puerto Quito, Cayambe
y San Miguel de los Bancos y de las provincias de Esmeraldas e Imbabura (MSP-Hospital Segundo
Nivel, 2025).
Por el alcance del estudio y la base de datos se consideró que la metodología que mejor
se ajusta a los requerimientos de análisis es la cuantitativa, misma que busca establecer el grado
de implementación de los preceptos de la gestión por procesos del hospital de segundo nivel y la
eciencia de la gestión organizacional que se sustenta en un análisis FODA ponderado mediante
una matriz GUT (evaluación de factores o problemas según tres criterios: gravedad, urgencia y
tendencia); esta metodología ha permitido realizar un análisis estadístico más riguroso y exacto. Los
criterios de inclusión del estudio fueron: directivos, personal administrativo, personal asistencial
y trabajadores que realizaron sus actividades en el hospital en el periodo de referencia abril 2025.
En los criterios de exclusión están los funcionarios nuevos que aún no cuentan con un correo
electrónico institucional registrado.
Para determinar la población y detalles del cálculo del tamaño de la muestra se consideró
como población el total de funcionarios del periodo de referencia que fue de 1.048 (MSP-Hospital
Segundo Nivel, 2025). Para el cálculo de la muestra se utilizó el método de muestreo probabilístico
aleatorio simple y la fórmula de muestreo de poblaciones nitas, con un nivel de conanza del
95% y un nivel de error del 5% (Malhotra, 2020, págs. 364-369), lo que determinó una muestra
calculada en el periodo de referencia de 286 participantes. Se llegó a una participación efectiva de
305 participantes que accedieron a la encuesta web.
El estudio se fundamenta en datos primarios que fueron recolectados mediante la
aplicación de un cuestionario web de elaboración propia que responde al criterio metodológico de
la herramienta denominada “ORDARGEST” o Radar de Gestión la cual permite examinar en un
ángulo de 360° en qué nivel se encuentra la implementación del sistema de gestión por procesos, así
como identicar como se encuentra la gestión actual de la casa de salud.
Las diferentes preguntas desarrolladas fueron de tipo cuantitativas y se midieron a través
de una escala ordinal y para su tabulación se parametrizan a través de una escala Likert con las
siguientes opciones: 1=No se cumple, o no lo conozco, 2=Se cumple a veces o solo se ha escuchado
hablar de ello, 3=Se cumple por costumbre pero no está documentado, o lo conozco pero no sé si
está documentado, y 4=Se cumple formalmente y existe documentación probatoria, o lo conozco y
sé del documento donde está escrito.
A n de garantizar los resultados, para la validación de la abilidad o conabilidad del
cuestionario utilizado para la investigación se realizó a través del “Coeciente de Alfa de Cronbach
(α) que permite identicar la ausencia de errores de medida en un test, o como la precisión de
su medición” (Ruiz, 2019, pág. párr 2). Los instrumentos con preguntas que tienen más de dos
respuestas pueden evaluarse con esta prueba. “El resultado del α de Cronbach es un número entre 0
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Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
y 1. Una puntuación de abilidad aceptable es aquella que es igual o superior a 0.7” (QuestionPro,
2022, pág. párr. 17).El Alfa de Cronbach presenta una puntuación de abilidad alta o aceptable
del 0.927, evaluando 25 (variables cuantitativas) de los 36 elementos del cuestionario aplicado.
Este resultado demuestra que el método, el instrumento y la muestra de investigación seleccionada
fueron conables y se garantizan los resultados obtenidos.
La tabulación y análisis de datos se realizó mediante la utilización del programa estadístico
SPSS versión 25 y Excel 2019.
Resultados y discusión
A continuación, se dan a conocer los resultados de la evaluación de la implementación del sistema
de gestión por procesos de un hospital de segundo nivel de la ciudad de Quito-Ecuador. Se deja
constancia que para la calicación y medición se realizó mediante una escala ordinal y para la
tabulación se parametrizó a través de una escala Likert y cada valor responde al método de pesos
ponderado el mismo que se utiliza para la cuanticación de variables o alternativas a través de un
valor numérico. Para el estudio se determinaron 4 grupos de medición que se indican a continuación:
Tabla 1.
Valores de calicación por variables.
Orden Descripción Escala
1 No se cumple <= 30%
2 Se cumple a veces > 30% y <= 60%
3 Se cumple por costumbre > 60% y <= 90%
4 Se cumple formalmente > 90%
Análisis por ejes
De la muestra sujeta a estudio en el periodo de referencia, el 7,54% de los participantes fueron de
la gestión administrativa (23) y el 92,46% de la gestión asistencial (282).
Entendiéndose por gestión administrativa las áreas: nanciera, compras, presupuesto,
estadística, calidad, planicación, talento humano, jurídico, planicación, comunicación y Tics. Y
por gestión asistencial las áreas: docencia e investigación, gestión de apoyo y diagnóstico terapéutico,
gestión de cuidados de enfermería, gestión de especialidades clínico-quirúrgicas y gestión de
farmacia, insumos, dispositivos médicos y reactivos.
62
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Eje 1 Planicación y gestión estratégica
Figura 2.
Resultados ponderados del eje de planicación y gestión estratégica del hospital de segundo nivel.
Fuente: Datos encuesta ORDARGEST, mayo 2025
La gura 2 de radar correspondiente al primer eje de Planicación y Gestión Estratégica
del hospital de segundo nivel alcanzó un nivel de cumplimiento promedio del 67,34%, destacando
que la variable de las directrices estratégicas se situó en el 78,61%, sobre el conocimiento del
presupuesto en el 47,62%, el cumplimiento de los resultados de la gestión en el 66,80%, el análisis
del incumplimiento de lo planicado en el 65,16%, el plan operativo orientado a la productividad
y optimización de recursos en el 65,00%, la misión y visión como guía de las acciones y actividades
en el 80,82%.
63
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Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
Eje 2 Gestión del funcionamiento organizacional
Figura 3.
Resultados ponderados del eje de gestión del funcionamiento organizacional del hospital de segundo
nivel.
Fuente: Datos encuesta ORDARGEST, mayo 2025
La gura 3 de radar correspondiente al segundo eje de Gestión del Funcionamiento
Organizacional del hospital de segundo nivel alcanzó un nivel de cumplimiento promedio
del 80,87%, destacando que si se dispone por escrito de las responsabilidades y actividades
correspondientes a su cargo actual se situó en el 84,51%, sobre el conocimiento de la difusión del
organigrama a nivel institucional en el 79,84%, la documentación respecto a las obligaciones y de
consulta sobre dudas en el 72,70%, la delegación de autoridad en el 87,70% y el cumplimiento de
objetivos institucionales en el 79,59%.
64
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Eje 3 Productos y procesos institucionales
Figura 4.
Resultados ponderados del eje de gestión de los productos y procesos institucionales del hospital de
segundo nivel.
Fuente: Datos encuesta ORDARGEST, mayo 2025
La gura 4 de radar correspondiente al tercer eje de Gestión de los Productos y Procesos
Institucionales del hospital de segundo nivel alcanzó un nivel de cumplimiento promedio del
75,51%, destacando que la variable de que si se están cumpliendo con los procesos existentes se
situó en el 79,67%, sobre el conocimiento si están denidos los procesos gobernantes, productivos
y habilitantes en el 76,48%, el establecimiento de la cadena de valor con el rol de cada proceso en
el 71,56%, la identicación de las necesidades de los clientes/usuarios en el 81,07%, la evaluación
del nivel de satisfacción del usuario en el 73,61% y sobre el conocimiento de la existencia de los
procesos de atención al cliente/usuario en el 70,66%.
65
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Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
Eje 4 Gestión del talento humano
Figura 5.
Resultados ponderados del eje de gestión del talento humano del hospital de segundo nivel.
Fuente: Datos encuesta ORDARGEST, mayo 2025
La gura 5 de radar correspondiente al cuarto eje de Gestión de Talento Humano del
hospital de segundo nivel alcanzó un nivel de cumplimiento promedio del 65,74%, destacando
que la variable si la institución posee estrategias para motivar al personal alcanzó el 50,66%, sobre
el conocimiento de los lineamientos de la cultura organizacional en el 54,18%, los procesos de
capacitación son recurrentes y responden a un plan de capacitación en el 72,13%, la objetividad de
la evaluación del rendimiento profesional en el 79,75% y si se cuentan con herramientas de gestión
de monitoreo y control en el 71,97%.
Resultados globales
Tabla 2.
Resultados globales por ejes de la implementación del sistema de gestión por procesos del hospital de
segundo nivel del Ecuador.
Evaluación de la gestión actual de la implementación del sistema de gestión por procesos del
hospital de segundo nivel del Ecuador
Eje 1. Gestión y planicacion estratégica 67,34%
Eje 2: funcionamiento organizacional 80,87%
66
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Evaluación de la gestión actual de la implementación del sistema de gestión por procesos del
hospital de segundo nivel del Ecuador
Eje 3. Procesos y productos institucionales 75,51%
Eje 4: gestión de talento humano e información 65,74%
Promedio de cumplimiento global 72,36%
Fuente: Datos encuesta ORDARGEST, mayo 2025
Figura 6.
Resultados ponderados globales por ejes de implementación del sistema de gestión de procesos del hospital
de segundo nivel.
Fuente: Datos encuesta ORDARGEST, mayo 2025
En la gura 6 se presentan los resultados globales de la Medición de la Implementación del
Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST en el hospital de segundo nivel de la
ciudad de Quito-Ecuador, la cual alcanzó un nivel de cumplimiento promedio del 72,36%. El eje
correspondiente a la Planicación y Gestión Estratégica se situó en el 67,34%, el eje de la Gestión
de Funcionamiento Organizacional en el 80,87%, el eje de la Gestión de los Procesos y de los
Productos en el 75,51%, y el eje de la Gestión de Talento Humano en el 65,74%.
67
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Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
Resultados globales por unidad
Tabla 3.
Resultados globales por ejes y unidad de gestión asistencial y administrativa de la implementación
del sistema de gestión por procesos del hospital de segundo nivel del Ecuador.
Promedio cumplimiento por eje y por gestión
Planicación
Y gestión
estratégica
Gestión del
Funcionamiento
Organizacional
Gestión de
Los productos
Y procesos
Institucionales
Gestión del
Talento
Humano
Promedio de
cumplimiento por
gestión
Macro Gestión
Gestión
Administrativa
65,22% 76,96% 72,64% 58,26% 68,27%
Gestión
Asistencial
67,51% 81,19% 75,74% 66,35% 72,70%
Gestión
administrativa
Administrativo 61,81% 75,83% 79,86% 62,50% 70,00%
Admisiones y
Estadística
61,90% 69,29% 58,33% 47,86% 59,35%
Asesoría Jurídica 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Comunicación 60,42% 77,50% 60,42% 60,00% 64,58%
Financiero 75,00% 95,00% 87,50% 40,00% 74,38%
Gestión de la
Calidad
83,33% 85,00% 93,75% 75,00% 84,27%
Planicación 62,50% 75,00% 41,67% 40,00% 54,79%
Talento Humano 56,25% 85,00% 89,58% 67,50% 74,58%
TICs 58,33% 65,00% 66,67% 45,00% 58,75%
Gestión
asistencial
Docencia e
Investigación
79,17% 80,00% 66,67% 40,00% 66,46%
Gestión de Apoyo
y Diagnóstico
Terapéutico
69,91% 79,89% 70,46% 59,78% 70,01%
Gestión de
Cuidados de
Enfermería
69,06% 81,61% 78,54% 70,04% 74,81%
Gestión de
Especialidades
Clínico-
Quirúrgicas
66,33% 81,89% 76,49% 66,68% 72,85%
Gestión de
Farmacia,
Insumos,
Dispositivos
Médicos y
Reactivos
49,24% 75,45% 59,09% 50,00% 58,45%
68
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Promedio cumplimiento por eje y por gestión
Promedio de cumplimiento
por eje
68,09% 80,46% 73,50% 58,88%
La tabla 3 indica que en la Gestión administrativa en las unidades de: Admisiones y
Estadística, Comunicación, Planicación y TICs el promedio de cumplimiento es del 59,37%. En
la Gestión asistencial en las unidades de: Docencia e Investigación y Gestión de Farmacia, Insumos,
Dispositivos Médicos y Reactivos el cumplimiento promedio es del 62,45%.
Resultados por perl de gestión
Figura 7.
Resultados globales por perl de gestión: general, asistencial y administrativo del hospital de segundo
nivel.
Fuente: Datos encuesta ORDARGEST, mayo 2025
La teoría administrativa maniesta que una buena gestión debe superar el 80% de su
eciencia, para el modelo aplicado del ORDARGEST se estipula una escala de 1 a 4 donde 1
representa el 25%, 2 el 50%, 3 el 75% y 4 el 100%. La gura 7 presenta los resultados alcanzados
por los ejes general, asistencial y administrativo de la Implementación del Sistema de Gestión
por Procesos mediante el ORDARGEST para un Hospital de Segundo Nivel. El perl de gestión
general del hospital presenta una brecha signicativa en los ejes de planicación y gestión estratégica
y de gestión de talento humano alcanzan una puntuación promedio de 2,66 equivalente a 66,50%
distando en 13,50% de la línea base de gestión que es del 80,00% (o 3,20 puntos). El eje de
funcionamiento organizacional alcanza una puntuación de 3,23 equivalente a 80,75% lo que indica
que este eje está dentro de la línea base de gestión. El eje de productos y procesos institucionales
69
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Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
alcanzan una puntuación de 3,03 equivalente a 75,50% distando en 4,50% de la línea base de
gestión.
El perl de gestión asistencial (médico-enfermería-nutrición) presenta una brecha
signicativa en los ejes de planicación y gestión estratégica y de gestión de talento humano alcanzan
una puntuación promedio de 2,67 equivalente a 66,87% distando en 13,13% de la línea base de
gestión que es del 80,00%. El eje de funcionamiento organizacional alcanza una puntuación de
3,25 equivalente a 81,25% lo que indica que este eje está dentro de la línea base de gestión. El eje
de productos y procesos institucionales alcanzan una puntuación de 3,03 equivalente a 75,75%
distando en 4,25% de la línea base de gestión.
El perl de gestión administrativa presenta una brecha signicativa en los ejes de planicación
y gestión estratégica y de gestión de talento humano alcanzan una puntuación promedio de 2,47
equivalente a 61,75% distando en 18,25% de la línea base de gestión que es del 80,00%. El eje de
funcionamiento organizacional alcanza una puntuación de 3,08 equivalente a 77,00% distando
en 3,00% de la línea base de gestión. El eje de productos y procesos institucionales alcanzan una
puntuación de 2,91 equivalente a 72,75% distando en 7,25% de la línea base de gestión.
Matriz de seguimiento
Tabla 4.
Matriz de resultados por ejes de la implementación de un sistema de gestión por procesos de un hospital
de segundo nivel.
Planicación y gestión
estratégica
Claves
Respuestas
Calif
Promedio
% Real
1 2 3 4
4–¿Conoce si existen
directrices estratégicas
que guíen sus acciones y
actividades?
Directrices
estratégicas
35 36 84 150 3,14 78,61%
5–¿Conoce si la
organización tiene un
presupuesto denido
para cada año?
Presupuesto 213 0 0 92 1,90 47,62%
7–¿Se comparan los
resultados de gestión
alcanzados conforme a
las metas planicadas?
Cumplimiento de
Resultados
77 55 64 109 2,67 66,80%
8–¿Se analizan las causas
del incumplimiento
de acuerdo a lo
planicado?
Causas de
Incumplimiento
77 67 60 101 2,61 65,16%
10–¿Existe un plan
operativo orientado
a la productividad
y optimización de
recursos?
Plan operativo 77 61 74 93 2,60 65,00%
70
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11–¿La misión y la
visión de la institución
guían sus acciones y
actividades?
Mision y vision 18 60 60 167 3,23 80,82%
Porcentaje de cumplimiento 67,34%
Gestión del
funcionamiento
organizacional
Claves
Respuestas
Calif.
Promedio
% Real
1 2 3 4
12–¿Dispone por escrito
las responsabilidades
y actividades
correspondientes a su
cargo actual?
Responsabilidades y
actividades
22 38 47 198 3,38 84,51%
14–¿El organigrama
de la institución está
difundido en toda la
institución?
Organigrama
difundido
31 47 59 168 3,19 79,84%
16–¿Cuándo tengo
dudas respecto a mis
obligaciones existe
un documento al que
recurro para solucionar
mis inquietudes?
Documentacion
sobre dudas
59 46 64 136 2,91 72,70%
17–¿En la institución
está claramente denida
la delegación de
autoridad?
Delegacion de
autoridad
10 35 50 210 3,51 87,70%
18–¿La organización
institucional actual
permite que se cumplan
con los objetivos
institucionales?
Cumplimiento
objetivos
institucionales
18 54 87 146 3,18 79,59%
Porcentaje de cumplimiento 80,87%
Gestión de los
productos y procesos
institucionales
Claves
Respuestas
Calif.
Promedio
% Real
1 2 3 4
19–¿La institución
responde a los procesos
existentes?
Procesos existentes 23 48 83 151 3,19 79,67%
20–¿Están denidos los
procesos gobernantes,
productivos y
habilitantes?
Procesos denidos 40 40 87 138 3,06 76,48%
21–¿Se ha establecido la
cadena de valor con el
rol de cada proceso?
Cadena de valor 53 54 80 118 2,86 71,56%
71
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Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
22–¿Se identica
claramente las
necesidades de los
clientes/usuarios?
Necesidades cliente 17 55 70 163 3,24 81,07%
24–¿Se evalúan los
niveles de satisfacción
del usuario?
Niveles de
satisfaccion
42 64 68 131 2,94 73,61%
25–¿Sabe de la
existencia de los
procesos de atención al
usuario/cliente?
Proceso de atención 60 49 80 116 2,83 70,66%
Porcentaje de cumplimiento 75,51%
Gestión del Talento
Humano
Claves
Respuestas
Calif.
Promedio
% Real
1 2 3 4
27–¿La institución
posee estrategias para
incentivar a los mejores
funcionarios?
Estrategias 150 52 48 55 2,03 50,66%
28–¿Están denidos
los lineamientos de la
cultura organizacional?
Cultura
organizacional
136 55 41 73 2,17 54,18%
30–¿La capacitación
en la institución es
recurrente y se evidencia
la existencia de un plan
de capacitación?
Capacitacion 53 61 59 132 2,89 72,13%
31–¿La evaluación del
rendimiento profesional
es objetiva?
Evaluacion de
rendimiento
32 46 59 168 3,19 79,75%
32–¿La institución
cuenta con
herramientas de gestión
e información para
monitoreo y control?
Herramientas de
gestión
61 46 67 131 2,88 71,97%
Porcentaje de cumplimiento 65,74%
Promedio de cumplimiento global 72,36%
Fuente: Datos encuesta ORDARGEST, mayo 2025
En términos generales en el hospital de segundo nivel sujeto a investigación se observa que
no se está cumpliendo con un adecuado control de la gestión, hay una deciencia en lo concerniente
a los lineamientos que evidencien las mejores prácticas gerenciales y el compromiso de todo el
grupo de colaboradores de la organización hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales y
72
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existe un escaso monitoreo del cumplimiento de su losofía institucional, misión, visión y objetivos
estratégicos.
Bajo estas consideraciones, la idea central del presente diseño y aplicación metodológica
de la herramienta denominada Radar de Gestión u ORDARGEST es que sea un instrumento
que se replique en otras organizaciones del sistema nacional de salud del Ecuador en las que se
pueda medir la eciencia de la implementación del sistema de gestión por procesos. Es importante
también, que una vez que se ha realizado una primera evaluación se dé seguimiento a las acciones
de mejora continua implementadas, y cada cierto tiempo aplicar la evaluación para medir la mejora
alcanzada. El formulario diseñado para la recolección de información puede ser aplicado tanto de
forma virtual como física lo que permite una obtención de información altamente conable.
Es importante citar, que la herramienta ORDARGEST ha sido validada por expertos
metodológicos y ha sido sometida a varias evaluaciones que han permitido ir mejorando la misma.
En el año 2010 fue utilizada por primera vez para medir la implementación del sistema de gestión
por procesos del Municipio de Guaranda alcanzando un promedio general del 75,56%, en el 2011
en el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC con un promedio general de implementación
del 75,60%, en el 2011 en la Empresa Eléctrica Provincial de Galápagos con un promedio general
de implementación del 72,65%, en el 2012 en la Secretaría Nacional del Agua con un promedio
general de implementación del 71,82%, en el 2012 en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chone
con un promedio general de implementación del 68,56%, en el 2013 en el Consejo de Gobierno
del Régimen Especial de Galápagos con un promedio general de implementación del 78,43%, en el
2014 en el GAD Municipal de Tulcán con un promedio general de implementación del 75,78%, en
el 2015 en el Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional-SECAP con un promedio general
de implementación del 74,32%, en el 2019 en el Hospital General del IESS Quito Sur con un
promedio general de implementación del 75,56%.
Si se comparan los resultados del ORDARGEST de las instituciones antes mencionadas
con la del hospital de segundo nivel se evidencia que no hay una diferencia signicativa dando a
entender que la gestión debe ser monitoreada y controlada de forma continua. Evidentemente, más
allá de dar cumplimiento con las reglamentaciones de los entes de control, principalmente de las
instituciones públicas y más de aquellas del sector de la salud, es importante que el comparativo de
resultados llaman urgentemente a replantear la forma en la que se están gestionando y administrando
las mismas, y a buscar un nuevo enfoque de hacia dónde se quiere llegar con la prestación de los
servicios de salud, con una misión y visión que este fundamentada en objetivos y ejes de gestión
estratégicos que permitan la toma de decisiones y correctivos a tiempo, a n de garantizar un
sistema de salud de calidad, eciente, responsable y con enfoque hacia la recuperación del paciente.
En términos metodológicos y de aplicabilidad del estudio es importante considerar la
limitante para la recolección de la información, en muchos casos las encuestas web no tienen la
aceptación debida más por el boom de información que se recibe por correo electrónico y redes
sociales. Al ser una investigación realizada a nivel interno del hospital es más controlable el
cumplimiento de la muestra base y la socialización con directivos, personal administrativo, personal
asistencial y trabajadores se lo realizó por los canales ociales de la casa de salud a n de incentivar
la participación de todos.
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Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
Matriz GUT (FODA)
Tabla 5.
Matriz GUT ponderada de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas evidenciadas en el
hospital de segundo nivel.
FORTALEZAS MATRIZ GUT
COEFICIENTE
DE
MOTRICIDAD
MOTRICIDAD
EJES ITEM GRAVEDAD URGENCIA TENDENCIA
PLANIFICACIÓN Y
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Comunicación asertiva, oportuna
y verás
4 4 5 3,2 MEDIA
Gestión adecuada de los
recursos y del abastecimiento
continuo a través de una
planicación controlada y con
retroalimentación de los procesos
5 5 5 5,0 ALTA
Auditoría permanente de la
gestión y del manejo de los
contratos
4 4 4 2,6 MEDIA
FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Organización de las áreas y de las
actividades
5 4 5 4,0 ALTA
Liderazgo y apoyo desde los
coordinadores de área
4 4 5 3,2 MEDIA
Infraestructura óptima y
equipamiento tecnológico
4 2 5 1,6 BAJA
Docencia e investigación en línea
con la innovación en salud y la
capacitación continua
4 4 4 2,6 MEDIA
Honestidad, empatía y amabilidad
con los usuarios internos y
externos
5 5 5 5,0 ALTA
PRODUCTOS
Y PROCESOS
INSTITUCIONALES
Responsabilidad y manejo
adecuado de los pacientes
5 5 5 5,0 ALTA
Compromiso en la atención y
seguimiento a pacientes
4 4 5 3,2 MEDIA
Cumplimiento de los protocolos
de atención a los pacientes de
forma oportuna y con calidad
5 5 5 5,0 ALTA
Hospital de segundo nivel con
certicación ESAMyN
5 5 5 5,0 ALTA
Hospital de segundo nivel
con unidad para preparación
de fórmulas magistrales y
medicamentos
5 5 5 5,0 ALTA
Asistencia inmediata con
puntualidad, respeto y actitud
positiva hacia el paciente
5 5 5 5,0 ALTA
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PRODUCTOS
Y PROCESOS
INSTITUCIONALES
Unidad de salud con un banco de
leche operativo
4 4 4 2,6 MEDIA
Atención las 24 horas con
personal médico de guardia con
respuesta rápida a emergencias
5 5 5 5,0 ALTA
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Trabajo en equipo organizado,
coordinado y con iniciativa
4 4 4 2,6 MEDIA
Buen ambiente de trabajo en
general
4 4 4 2,6 MEDIA
Talento humano acorde al perl
de puesto, comprometido y con
vocación de servicio
3 4 4 1,9 MEDIA
Ética profesional con una clara
delegación de actividades y
responsabilidades conforme a la
normativa
4 5 5 4,0 ALTA
FORTALEZAS
MATRIZ GUT
COEFICIENTE
DE
MOTRICIDAD
MOTRICIDAD
EJES
ITEM GRAVEDAD URGENCIA TENDENCIA
PLANIFICACIÓN
Y GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Limitaciones en la asignación
de recursos nancieros y
presupuestarios que impide
brindar un servicio de salud
continuo y ágil
5 5 5 5,0 A LTA
Restricción presupuestaria para
la modernización de los recursos
tecnológicos y del equipamiento
médico
5 5 5 5,0 A LTA
FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Falta de apoyo y colaboración
entre las áreas
4 4 4 2,6 MEDIA
Falta de espacio físico para
desarrollar las actividades
asistenciales y docentes
3 3 3 1,1 BAJA
Falta de compromiso para trabajar
en equipo a la interna de las
unidades
3 3 3 1,1 BAJA
Exceso de documentación y
trámites burocráticos
3 3 3 1,1 BAJA
Participación excesiva
principalmente del personal de
salud en comités y reuniones
3 3 3 1,1 BAJA
75
Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026). Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST
para un Hospital de Segundo Nivel de Quito-Ecuador, 2025. Visión Empresarial, Vol. 16, Núm. 1, 51 - 85. https://doi.org/10.32645/13906852.1425
Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Débil plan de mantenimiento
correctivo y preventivo para
equipos médicos, vehículos e
infraestructura
5 4 4 3,2 MEDIA
Falta de optimización de
transferencia y de gestión de red
de pacientes críticos que ameritan
tercer nivel
5 5 5 5,0 A LTA
Débil asesoría jurídica en procesos
y causas judiciales, y en el manejo
de contratos
4 4 4 2,6 MEDIA
PRODUCTOS
Y PROCESOS
INSTITUCIONALES
Sobrecarga de actividades
administrativas al personal
médico
4 4 4 2,6 MEDIA
Mala distribución de horarios y
excesivos cambios de turnos lo
que retrasa la prestación de los
servicios
5 5 4 4,0 A LTA
Falta recurrente de equipos
médicos, insumos y
medicamentos que retrasan la
atención oportuna al paciente
5 5 5 5,0 A LTA
Débil unicación de criterios
entre profesionales de la salud en
casos clínicos puntuales
5 5 5 5,0 A LTA
Falta de comunicación entre áreas
y con el resto de los procesos
asociado a un egocentrismo
elevado de los profesionales que
impide el trabajo en equipo y
armonioso
4 4 4 2,6 MEDIA
Equipos biomédicos que ya no
tienen vigencia tecnológica que
retrasan la prestación de los
servicios de salud
5 5 4 4,0 A LTA
Sobredemanda de servicios de
salud por crecimiento poblacional
en la zona de injerencia donde
opera el hospital
4 4 4 2,6 MEDIA
Giro de cama bajo asociado a un
mal manejo del ujo de pacientes
y/o estancias hospitalarias
prolongadas
4 4 4 2,6 MEDIA
Falta de difusión e información de
protocolos, procedimientos, guías
clínicas y eventos adversos
3 3 4 1,4 BAJA
No contar con equipos de
laboratorio para la realización de
exámenes de mayor complejidad
5 4 5 4,0 A LTA
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Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026). Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST
para un Hospital de Segundo Nivel de Quito-Ecuador, 2025. Visión Empresarial, Vol. 16, Núm. 1, 51 - 85. https://doi.org/10.32645/13906852.1425
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Profesionales no cumplen
ecientemente sus actividades
asignadas
4 5 5 4,0 A LTA
Falta de personal para cubrir
turnos nocturnos así como de
especialistas y de enfermería
4 5 5 4,0 A LTA
Deciente distribución de las
actividades y de la carga laboral
4 5 5 4,0 A LTA
Falta de un plan de capacitación
continua en temas de salud y de
atención al usuario
3 3 3 1,1 BAJA
Recurrente impuntualidad de los
funcionarios y trabajadores
4 4 4 2,6 MEDIA
Altos niveles de estrés laboral y
burnout
5 5 5 5,0 A LTA
Débil control de asistencia
principalmente en las noches
el personal se fuga o falta sin
justicación
5 4 5 4,0 A LTA
Conictos internos entre
compañeros de área sin resolver y
sin intervención y seguimiento de
talento humano
5 4 3 2,4 MEDIA
Restricción de permisos para
asistir a congresos, seminarios,
capacitaciones y actividades
docentes principalmente al
personal de salud
3 3 3 1,1 BAJA
Personal médico y asistencial con
poca empatía hacia los pacientes y
cerrados al cambio
5 5 4 4,0 A LTA
COEFICIENTE PROMEDIO DE
MOTRICIDAD INTERNA
4,3 4,2 4,4 3,3 A LTA
Fuente: Datos encuesta ORDARGEST, mayo 2025
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para un Hospital de Segundo Nivel de Quito-Ecuador, 2025. Visión Empresarial, Vol. 16, Núm. 1, 51 - 85. https://doi.org/10.32645/13906852.1425
Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
El análisis interno de fortalezas y debilidades presenta una motricidad alta. Los ítems con
motricidad de medio y alto en las fortalezas deben ser considerados como coadyuvantes para la
mejora continua de la gestión del hospital, si se presentan como debilidades deben ser sometidos a
un análisis para minimizarlos a través de estrategias y acciones correctivas que permitan convertirlas
en futuras fortalezas, indica también, que los problemas con los puntajes más altos son los que se
deben priorizar para resolver o atender en el corto y mediano plazo.
OPORTUNIDADES MATRIZ GUT
COEFICIENTE
DE
MOTRICIDAD
MOTRICIDAD
EJES ITEM GRAVEDAD URGENCIA TENDENCIA
PLANIFICACIÓN Y
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Implementar cuadro de mando
integral con indicadores para
monitorear la gestión del hospital
4 3 4 1,9 MEDIA
Desarrollar visores de información
estadística de productividad y
eciencia
3 3 4 1,4 BAJA
Implementar estrategias de
priorización y uso eciente
de los recursos destinados a la
compra de insumos, dispositivos y
medicamentos
4 4 4 2,6 MEDIA
FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Crear conciencia en el personal
interno y en la comunidad sobre
la importancia de la buena salud
y de los derechos de las personas
al acceso de atención médica de
calidad
4 3 3 1,4 BAJA
Realizar seguimiento a los
compromisos para mejorar el
acceso de las personas a la salud y a
la atención médica
3 3 3 1,1 BAJA
Formar equipos multidisciplinarios
para la gestión de compras y
contratación de bienes, productos y
servicios institucionales
5 5 5 5,0 ALTA
PRODUCTOS
Y PROCESOS
INSTITUCIONALES
Ampliación de cartera de servicios
de especialidades por crecimiento
de demanda de servicios de salud
4 4 4 2,6 MEDIA
Garantizar que todas las personas
puedan acceder a servicios de salud
de calidad sin afrontar dicultades
nancieras
3 3 3 1,1 BAJA
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PRODUCTOS
Y PROCESOS
INSTITUCIONALES
Alianzas estratégicas con ONGS y
fundaciones interesadas en mejorar
la salud de la población más
vulnerable y la colaboración con la
comunidad para la promoción de
la salud
4 4 5 3,2 MEDIA
Desarrollar campañas internas de
vacunación infantil y controles
de salud hacia la prevención de
enfermedades
3 3 3 1,1 BAJA
PRODUCTOS
Y PROCESOS
INSTITUCIONALES
Aanzar el uso de la tecnología
para la telemedicina y el análisis de
datos (como Big Data e IA) para
diagnósticos más precisos
4 4 5 3,2 MEDIA
Impulsar el uso de registros
médicos electrónicos (HCL
digital) para agilizar los procesos
administrativos, mejorar la
eciencia operativa y reducir los
tiempos de espera para los pacientes
5 4 5 4,0 ALTA
Fortalecer la promoción de estilos
de vida saludables y la coordinación
intersectorial para abordar
determinantes sociales de la salud
4 3 4 1,9 MEDIA
GESTIÓN DEL
TALENTO
HUMANO
Fortalecer los planes de
capacitación en salud y la retención
del personal sanitario
3 3 4 1,4 BAJA
Gestionar el entrenamiento de
los profesionales de la salud en
nuevas tecnologías y técnicas
médicas, aprovechando al máximo
las herramientas disponibles y
optimizando así la atención al
paciente
5 4 5 4,0 ALTA
Buscar auspicios con IES para
el desarrollo de estudios e
investigaciones en áreas de la
salud, calidad de vida, bienestar y
nutrición
4 4 4 2,6 MEDIA
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Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
AMENAZAS
MATRIZ GUT
COEFICIENTE
DE
MOTRICIDAD
MOTRICIDAD
EJES
ITEM GRAVEDAD URGENCIA TENDENCIA
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Inestabilidad económica y política que
retrasa la asignación de recursos
5 5 5 5,0 ALTA
Declaratorias de emergencia en el sector
salud y su impacto negativo en los
usuarios
5 5 5 5,0 ALTA
Disminución de la nanciación de
la salud pública y baja cobertura de
medicamentos e insumos médicos
5 5 5 5,0 ALTA
FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL
Incertidumbre por la creciente expansión
de enfermedades y pandemias
5 5 3 3,0 MEDIA
Retiro de prestadores de servicios
externalizados por falta de pago y
garantías
5 5 4 4,0 ALTA
La atención primaria de salud no
satisface la mayoría de las necesidades
de salud y aumenta las derivaciones a
hospitales de segundo nivel
5 5 4 4,0 ALTA
Baja reducción de la mortalidad materna
y de la ampliación de la cobertura
sanitaria universal
4 4 4 2,6 MEDIA
Financiamiento limitado lo que
ha obstaculizado el desarrollo de
infraestructura sanitaria adecuada
4 4 4 2,6 MEDIA
Décit nanciero que afecta la calidad
de la atención médica y repercute
negativamente en la capacidad de
actualizar y mantener el equipamiento
necesario para brindar diagnósticos y
tratamientos ecientes
5 5 4 4,0 ALTA
PRODUCTOS
Y PROCESOS
INSTITUCIONALES
No contar con los recursos para solventar
la ampliación de cartera de servicios
hospitalarios
4 4 4 2,6 MEDIA
Débil investigación y desarrollo que
identique enfermedades y patógenos
que pueden causar una emergencia de
salud pública
4 4 3 1,9 MEDIA
Existencia aún de una baja cobertura de
servicios de salud reproductiva, materna,
infantil y adolescente principalmente en
zonas rurales, lo que satura los servicios
de salud por la falta de controles que
debería solventar el primer nivel
5 5 4 4,0 ALTA
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Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026). Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST
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PRODUCTOS
Y PROCESOS
INSTITUCIONALES
Excesiva tramitación y reglamentaciones
complejas que retrasan o complican
el acceso a los servicios, perjudicando
a los pacientes que necesitan atención
oportuna
4 4 4 2,6 MEDIA
La lentitud en los procesos
administrativos genera demoras en la
prestación de servicios médicos y afectan
el acceso oportuno a tratamientos
necesarios
4 4 4 2,6 MEDIA
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Renuncia de funcionarios por falta de
garantías laborales
3 3 3 1,1 BAJA
Carencia de especialistas en áreas críticas
de la salud
4 4 4 2,6 MEDIA
IES con oferta limitada y con altos
costos para carreras de especialización
(posgrados) en áreas de la salud
3 3 3 1,1 BAJA
Recortes presupuestarios de partidas para
la contratación de personal sanitario
suciente para satisfacer las necesidades
de la población
4 4 4 2,6 MEDIA
La escasez de personal médico, debido
a una distribución inadecuada y la falta
de incentivos, merma la capacidad de
respuesta del sistema y de los servicios
de salud
5 5 4 4,0 ALTA
COEFICIENTE PROMEDIO DE MOTRICIDAD
EXTERNA
4,1 4,0 4,0 2,8 MEDIA
Fuente: Análisis de información secundaria
El análisis externo de oportunidades y amenazas presentan una motricidad media. Los
ítems con motricidad de medio y alto en las oportunidades deben ser considerados como acciones
estratégicas para mejorar la gestión y prestación de los servicios de salud del hospital, si se presentan
como amenazas deben ser sometidos a un análisis para minimizarlos a través de estrategias y planes
de acción emergentes que permitan mantener los servicios de salud activos.
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Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026). Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST
para un Hospital de Segundo Nivel de Quito-Ecuador, 2025. Visión Empresarial, Vol. 16, Núm. 1, 51 - 85. https://doi.org/10.32645/13906852.1425
Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
Conclusiones
• El resultado global del ORDARGEST aplicado al hospital de segundo nivel de
Quito-Ecuador alcanzó el 72,36% de efectividad ocho puntos porcentuales por
debajo del mínimo que es del 80,00%, indicando que hay que hacer correctivos
urgentes en los ejes de: Planicación y Gestión Estratégica y de Gestión de Talento
humano ya que son los ejes que menor resultado ponderado alcanzaron. Se
debe mantener un control continuo de los ejes de: Gestión del Funcionamiento
Organizacional y de Gestión de los Productos y Procesos Institucionales. Estos
resultados evidencian que el hospital de segundo nivel no está respondiendo
adecuadamente a un modelo de gestión o un plan estratégico fundamentado en
indicadores y por ende la baja eciencia que demuestran los resultados obtenidos.
• Uno de los ejes que está en el límite es el de la Gestión de Talento Humano, en el
cual variables importantes como el de la cultura organizacional y el de estrategias
para incentivar a los funcionarios presentan indicadores con puntuaciones que
apenas alcanzan el 54,00% de eciencia.
• Al analizar el eje de la Gestión de los Procesos y de los Productos Institucionales, si
bien no es un indicador malo (75,51%), claramente existe una alerta que se debe
realizar ajustes principalmente en la variable de los procesos existentes que deberán
ser analizados para una posible reestructuración de estos. La calicación de los
niveles de satisfacción del usuario alcanzó el 73,61% lo que indica que la satisfacción
de los servicios de salud que brinda el hospital a los usuarios no está siendo medida
eciente; un componente a ser analizado y revisado es el del conocimiento sobre
la existencia de los procesos de atención al cliente/usuario que si bien se sitúa en el
70,66% este debe mejorar signicativamente si se considera que una de las razones
de ser del hospital es la prestación de servicios de salud. En este eje otras variables
a ser sujetas de análisis son la denición de los procesos gobernantes, productivos y
habilitantes y del establecimiento de la cadena de valor con el rol de cada proceso
que presentan una calicación promedio aceptable del 74,00% de eciencia.
• Al analizar la matriz GUT (gravedad, urgencia y tendencia) de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas del hospital de segundo nivel se evidencia
que el coeciente de motricidad promedio a nivel interno (fortalezas y debilidades)
es de 3,3 puntos sobre 5,0 equivalente a una motricidad alta donde los factores
como: la limitación en la asignación de recursos nancieros (coeciente motricidad
5/5), la restricción de las asignaciones presupuestarias (coeciente motricidad 5/5),
la falta de optimización de transferencia y de gestión de red de pacientes críticos
(coeciente motricidad 5/5), la mala distribución de horarios y excesivos cambios
de turno (coeciente motricidad 4/5), el daño recurrente de equipos médicos por
cumplimiento de su vida útil (coeciente motricidad 4/5), la falta de insumos y
medicamentos que retrasan la atención oportuna al paciente (coeciente motricidad
5/5), el no contar con equipos de laboratorio para la realización de exámenes de
mayor complejidad, la deciente distribución de las actividades y de la carga laboral
(coeciente motricidad 4/5), los altos niveles de estrés laboral y burnout (coeciente
motricidad 5/5), el débil control de asistencia principalmente en las noches o faltas
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Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026). Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST
para un Hospital de Segundo Nivel de Quito-Ecuador, 2025. Visión Empresarial, Vol. 16, Núm. 1, 51 - 85. https://doi.org/10.32645/13906852.1425
sin justicación (coeciente motricidad 4/5), y personal médico y asistencial con
poca empatía hacia los pacientes y cerrados al cambio (coeciente motricidad 4/5)
son los factores que deben ser priorizados y atendidos de manera urgente en el
corto y mediano plazo.
• Dentro del mismo análisis de la matriz GUT el coeciente de motricidad promedio
a nivel externo (oportunidades y amenazas) es de 2,8 puntos sobre 5,0 equivalente a
una motricidad media donde los factores como: la inestabilidad económica y política
que retrasa la asignación de recursos (coeciente motricidad 5/5), la disminución
de la nanciación de la salud pública y la baja cobertura de medicamentos e
insumos médicos (coeciente motricidad 5/5), el retiro de prestadores de servicios
externalizados por falta de pago y garantías (coeciente motricidad 5/5), la atención
primaria de salud no satisface la mayoría de las necesidades de salud y aumenta las
derivaciones a hospitales de segundo nivel (coeciente motricidad 4/5), la escasez
de personal médico debido a una distribución inadecuada y la falta de incentivos
(coeciente motricidad 4/5) son factores que disminuyen la capacidad de respuesta
del sistema y de los servicios de salud, si bien, no son controlados por la unidad
de salud estos deben ser minimizados mediante estrategias y planes de acción
emergentes que permitan mantener los servicios de salud activos y en benecio de
la sociedad que los demanda.
• Los factores positivos y de oportunidades para el hospital de segundo nivel se
traducen en: Uso de la tecnología para llevar registros médicos electrónicos (HCL
digital) que permitirán agilizar los procesos administrativos (coeciente motricidad
4/5), mejorar la eciencia operativa y reducir los tiempos de espera para los pacientes
(coeciente motricidad 5/5); es de los pocos hospitales de segundo nivel que
cuenta con una unidad para preparación de fórmulas magistrales y medicamentos,
ampliar cartera de servicios de salud mediante el fortalecimiento de la estrategia
de telemedicina, análisis de datos con Big Data e inteligencia articial-IA para
diagnósticos médicos más precisos (coeciente motricidad 5/5), y gestionar el
entrenamiento de los profesionales de la salud en nuevas tecnologías y técnicas
médicas aprovechando al máximo las herramientas disponibles y consolidar alianzas
estratégicas con las Instituciones de Educación Superior que permitan prácticas
formativas y preprofesionales con alto valor agregado (coeciente motricidad 4/5)
83
Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026). Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST
para un Hospital de Segundo Nivel de Quito-Ecuador, 2025. Visión Empresarial, Vol. 16, Núm. 1, 51 - 85. https://doi.org/10.32645/13906852.1425
Medición de la implementación del
sistema de gestión por procesos mediante
el ORDARGEST para un hospital de
segundo nivel de Quito-Ecuador, 2025
Recomendaciones
Para garantizar una toma de decisiones acertada y un monitoreo continuo de la gestión del hospital
de segundo nivel, es importante que se aplique la herramienta metodológica denominada Radar de
Gestión u ORDARGEST por lo menos una vez cada año a n de comparar los resultados de las
acciones correctivas que se han implementado después del análisis realizado.
Al ser una herramienta de fácil aplicación, se recomienda que los hospitales pertenecientes al
MSP realicen este ejercicio de réplica de la herramienta y que se convierta en un apoyo a la gestión
institucional y a la toma de decisiones.
Es necesario que los hospitales de la Red Pública de Salud desarrollen nuevas herramientas
de gestión administrativa y de control orientadas hacia la mejora continua, la calidad de los servicios
de salud, la planicación estratégica basada en resultados, la innovación en salud y el uso adecuado
de los recursos. Una herramienta de gestión estratégica que se recomienda es el Balanced Scorecard
o Cuadro de Mando Integral desarrollado por Kaplan y Norton, la misma que permite estructurar
y evaluar objetivos estratégicos mediante indicadores clave, asegurando unequilibrio entre aspectos
nancieros y no nancieros, internos y externos, y objetivos a corto y largo plazo (Delgado, 2025);
a n de controlar y monitorear la gestión estratégica de los hospitales de la Red Pública de Salud.
Otras herramientas como se evidenció en el estudio es la Matriz GUT desarrollada por
Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe en 1981, quienes la desarrollaron como una herramienta
para priorizar problemas complejos en las empresas y hoy se utiliza en grandes empresas como
Toyota. Tal como señala DT consultores (2024), la Matriz de Prioridad GUT es una herramienta
fundamental para la gestión eciente de problemas y tareas en una empresa, ya que permite
establecer prioridades claras en función de tres criterios esenciales: gravedad, urgencia y tendencia.
Su metodología simple y estructurada ayuda a los gestores a evaluar objetivamente el impacto de
cada problema, asignando recursos y atención a las cuestiones más críticas y reduciendo la dispersión
en asuntos de menor relevancia (DTConsultores, 2024). Se recomienda que las instituciones
construyan un FODA basado en la Matriz GUT a n de identicar los factores positivos a impulsar
y aquellos negativos que deben ser considerados de intervención inmediata.
84
Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026). Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST
para un Hospital de Segundo Nivel de Quito-Ecuador, 2025. Visión Empresarial, Vol. 16, Núm. 1, 51 - 85. https://doi.org/10.32645/13906852.1425
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Olmedo Pérez, L. F., & Zurita Maldonado, R. C. (Enero – Junio de 2026). Medición de la Implementación del Sistema de Gestión por Procesos mediante el ORDARGEST
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